сайт Виталия Кандалинцева - www.blisvet.ru
Новости

17.03.2016
Конференция по проблемам стран Востока
Принял участие в конференции на тему «Экономические, социально-политические, этноконфессиональные проблемы стран Востока». Организатор конференции - Центр исследования общих проблем современного Востока Института востоковедения РАН. Тезисы моего выступления привожу в блоге. Подробности

11.03.2016
Традиции предпринимательства в России
Принял участие в программе ПРАВ?ДА! на канале ОТР. Тема: "Традиции предпринимательства в России: живы ли они?". Дискуссия была интересной. По привычке подготовил тезисы к дискуссии, но выступлений было довольно много и поэтому удалось озвучить тезисы наполовину. В блоге привожу их полностью. Подробности

27.09.2015
Индия: инвестклимат и приток ПИИ
Выложил статью "Индия: инвестиционный климат и приток ПИИ". Инвестклимат рассматривается в пяти разделах: факторы конкурентоспособности, открытость экономики, защита базовых интересов иностранных инвесторов, условия ведения бизнеса, политика стимулирования. Подробности

Все Новости

Радиально-круговой цикл управления

Модель Радиально-кругового цикла управления была разработана мною на завершающем этапе исследования, начатого книгой «Сбалансированное управление предприятием» [4]. В книге, в частности, наряду со Сбалансированной системой показателей (ССП) приводились сведения о более простой и независимой от ССП системы компании Business Management Technologies. В следующей работе «Инновационный бизнес» [3] была кратко охарактеризована система «Стратегия голубого океана + ССП». В этой системе ССП была одним из двух «включаемых» в зависимости от ситуации компонентов. Названные исследования подготовили почву для идеи о радиальной составляющей корпоративного цикла управления.

Катализатором послужила недавняя книга Роберта Каплана и Дейвида Нортона «Награда за блестящую реализацию стратегии» [1]. Авторы всесторонне раскрыли систему менеджмента в виде замкнутого цикла, приведя описание шестиэтапного цикла управления. Ядром цикла выступил принцип интеграции стратегии и операционной деятельности. Данный цикл, на мой взгляд, весьма удачен. Отталкиваясь от него, можно перейти к другому, а именно Радиально-круговому циклу управления, содержащего семь этапов и три уровня.

Модель Радиально-кругового цикла

Суть перехода к Радиально-круговому циклу заключается в следующем:

  • Модель цикла Роберта Каплана и Дейвида Нортона используется в рамочном, общем виде – как последовательность шести этапов, базирующихся на принципе интеграции стратегии и операционной деятельности. В методологии самих этапов оставляются в качестве обязательных только некоторые «первичные инструменты», применяемые в Сбалансированной системе показателей (ССП). Прежде всего, это технология работы со стратегическими целями, выражаемая цепочкой «цели-показатели-задачи-инициативы», декомпозиция, процессно-ориентированный подход, раздельные операционные и стратегические совещания. Этапы цикла и первичные инструменты образуют круговую компоненту цикла.
  • В общем цикле выделяются три основных уровня, которым соответствуют три типа цикла: базовый цикл, продвинутый цикл и свободный цикл. Сокращенно их можно назвать БПС-циклами. Базовый цикл наиболее прост и подходит для ранних стадий зрелости компании. Продвинутый цикл – это цикл, основанный на ССП. Свободный цикл представляет собой область свободной интеграции различных управленческих методик, в том числе и формально более сложных, чем ССП. Известный пример такой системы – Универсальная система показателей деятельности Хьюберта Рамперсада [2], включающая не только организационную ССП, но и ССП личную (наряду с другими элементами). БПС-циклы формируют радиальную компоненту цикла, поскольку располагаются на трех разных уровнях. Появление этой радиальной компоненты требует включения в круговую компоненту еще одного этапа, а именно «определение цикла».
  • Радиально-круговой цикл, или РКЦ (см. схему) объединяет круговую и радиальную компоненты в единый цикл. В нем семь этапов. Первый этап «Определение цикла» подразумевает выбор одного из БПС-циклов, предопределяющий наполнение последующих этапов конкретными инструментами (не только первичными, т.е. общими для всех БПС-циклов, но и специфичными для отдельно взятого цикла). Шесть остальных этапов РКЦ тематически соответствуют циклу Роберта Каплана и Дейвида Нортона.

Что дает модель РКЦ предприятию? Радиальная компонента позволяет выбирать наиболее подходящий для данных условий БПС-цикл. Варианты выбора различны. Для крупной компании это может быть набор БПС-циклов. Например, продвинутый цикл для головной компании и некоторых ее подразделений, и базовый цикл для остальных подразделений.

Радиально-круговой цикл управления

С другой стороны, базовый цикл может постепенно развиваться и превращаться в продвинутый за счет включения в него отдельных инструментов продвинутого цикла. Или продвинутый цикл может эволюционировать в сторону свободного за счет включения уникальных управленческих решений компании. Обратный ход событий также возможен: например, в случае преждевременного применения продвинутого цикла предприятие может обратиться к базовому циклу. В целом можно сказать, что радиальный профиль управленческого цикла компании может варьироваться от одного БПС-цикла до обширного набора БПС-циклов и их промежуточных версий.

Круговая компонента РКЦ обеспечивает единую инфраструктуру для любых вариантов БПС-циклов в виде одной и той же последовательности из семи этапов и одинакового набора первичных инструментов. За счет этого переходы от одного БПС-цикла к другим или к их промежуточным версиям осуществляются сравнительно легко. А накапливаемые компетенции в применении первичных инструментов РКЦ актуальны в любом БПС-цикле.

РКЦ сфокусирован на интеграции стратегии и операционной деятельности, которая достигается тесной интеграцией стратегического плана и плана операционной деятельности (на схеме в центре). Отмечу, что в русском переводе книги Роберта Каплана и Дейвида Нортона [1] на их схеме вместо термина «план операционной деятельности» использовано выражение «осуществление операционной деятельности». Это, по-видимому, недоразумение. Сам «флажок» на схеме указывает, что речь идет о документе, а не об осуществлении деятельности. Да и логика схемы очевидна: этап планирования стратегии имеет результатом стратегический план, а этап планирования операционной деятельности должен иметь результатом план операционной деятельности. Именно эти два документа определяют перевод стратегии на операционный уровень, а реализация («осуществление деятельности») указана отдельно внизу схемы.

Базовый и продвинутый циклы

Базовый цикл наиболее прост и экономичен с точки зрения прилагаемых управленческих ресурсов. Он во многих случаях является подготовкой к продвинутому циклу, основанному на ССП. Поскольку система менеджмента в виде замкнутого цикла (в РКЦ именуемой продвинутым циклом) детально раскрыта Робертом Капланом и Дейвидом Нортоном, то здесь будет дано описание базового цикла и показаны инструменты, за счет которых базовый цикл превращается в продвинутый.

Этап 1 «Определение цикла». Здесь делается выбор базового цикла в качестве корпоративного цикла управления. Базовый цикл может быть расширен за счет включения в него некоторых инструментов продвинутого цикла.

Этап 2 «Разработка стратегии». На втором этапе базового цикла вырабатывается видение и, на его основе, стратегия. Видение – это образ желаемого будущего для компании, которое должно наступить через 3-5 лет. В общем виде в базовом цикле под стратегией понимается способ адресации предложения спросу. Конкретно это означает:

1. Выбор ограниченного (2-3) количества ключевых характеристик предложения, на которых будет фокусироваться внимание компании.

2. Определение клиентов и рынков, которым будет адресоваться предложение.

3. Приоритет процессов поиска/ведения клиентов и продаж.

Формулировка избранной стратегии должна содержать именно эти элементы. Переход в рамках первого этапа от базового цикла к продвинутому заключается в появлении новых инструментов. Во-первых, заявлению о видении начинает предшествовать выяснение миссии и ценностей, а после него проводится анализ внешней обстановки на основе модели PESTEL и анализ внутренней обстановки на основе SWOT-анализа, составление списка стратегических проблем. Во-вторых, кроме заявления о стратегии, компания готовит также заявление о стратегических направлениях.

Этап 3 «Планирование стратегии». Ясное заявление о стратегии компании позволяет сформировать группировку стратегических целей. Цели группируются по направлениям, которых в базовом цикле два. Первое – «цели в области предложения», второе – «цели в области клиентов и продаж». Вся группировка компактна: две-три цели первого направления (например, снижение себестоимости и стабилизация качества), и еще пара целей второго (например, расширение клиентской базы и рост продаж).

После того, как стратегические цели утверждены, их нужно «оцифровать». Т.е. для каждой цели подобрать ключевой показатель эффективности и задать плановое или нормативное значение этого показателя на горизонте стратегического планирования. Получив такие конечные стратегические ориентиры, можно составить стратегический план, состоящий из трех основных разделов:

• План стратегических задач (динамика плановых значений показателей заданным шагом до горизонта планирования).

• План стратегических инициатив (график мероприятий по решению стратегических задач).

• Бюджет стратегических инициатив (совокупность смет отдельных инициатив). Переход к продвинутому циклу на этом этапе состоит в том, что компактная группировка стратегических целей заменяется стратегической картой, в которой содержится в несколько раз больше целей, объединенных причинно-следственными связями и распределенными не только по направлениям, но и по четырем составляющим.

Этап 4 «Организационная согласованность». Организация (компания) должна быть согласована со стратегией, т.е. способна полноценно реализовывать стратегический план. Выделяются три аспекта такой согласованности:

• Согласованность оргструктуры. Прежде всего, здесь важен вопрос о наличии в оргструктуре компании Отдела стратегического управления (ОСУ)

• Согласованность подразделений и сотрудников. Основной способ согласования со стратегией подразделений и их сотрудников заключается в декомпозиции определенных на корпоративном уровне целей, показателей, задач и инициатив. Посредством декомпозиции стратегический план компании разделяется на стратегические планы соответствующих подразделений. Далее подразделения декомпозируют собственные стратегические планы до уровня сотрудников.

• Согласованность системы оплаты труда. Привязка оплаты труда к выполнению стратегического плана является одним их важнейших средств обеспечения реализации стратегии. В области постоянной части заработной платы применяется грейдирование. В переменной части заработной платы реализуется система оплаты труда по результатам выполнения стратегического плана.

Переход к продвинутому циклу в рамках этапа. Кроме декомпозиции в продвинутом цикле применяется также каскадирование стратегических карт, проводимое как в бизнес-единицах, так и во вспомогательных подразделениях. Мотивация приобретает комплексность и включает информирование сотрудников о стратегии и их просвещение, увязывание персональных целей и материального поощрения со стратегией, согласование программ персонального развития и тренингов по формированию навыков, компетенций и знаний, необходимых для реализации стратегии.

Этап 5 «Планирование операционной деятельности». Начинается с определения результатов совершенствования ключевых процессов, к которым отнесены процессы реализации характеристик предложения, поиск новых клиентов, ведение клиентов, исполнение сделок и удержание клиентов. Далее используется четырехэтапный алгоритм планирования: составление прогноза продаж, плана продаж, плана операционной деятельности и бюджета ключевых процессов.

Переход к продвинутому циклу. Заметно расширяется количество совершенствуемых процессов, применяется пятиэтапная универсальная схема планирования Роберта Каплана и Дейвида Нортона.

Этап 6 «Мониторинг и выявление проблем». В базовом цикле используется тот же подход, что и в продвинутом: раздельно проводятся совещания по операционной деятельности и совещания по стратегии. Повестка дня отличается в обоих циклах только подходом к стратегии и операционной деятельности, которые в базовом цикле более просты.

Этап 7 «Тестирование корректировка». И здесь тоже в базовом цикле используется инструмент продвинутого цикла – совещание по тестированию и корректировке стратегии, которое проводится ежегодно.

Свободный цикл

Свободный цикл назван так, потому что в нем свободно создаются (комбинируются, синтезируются) из разных методик самые разнообразные системы. К данному циклу компании могут прибегать в целях построения уникальных систем управления, отвечающим их особому опыту или условиям деятельности. Моя недавняя разработка в свободном цикле – система идейно-проектного менеджмента (ИПМ), синтезирующая методики управления идеями и методики управления проектами. На карте ИПМ (см. схему) видно, что система фокусируется на получении потока идей, их последующем отборе и превращении в реальные проекты, призванные создавать новые бизнесы или усиливать существующие.

Карта идейно-проектного менеджмента

Сама карта ИПМ является аналогом стратегической карты продвинутого цикла и потому призвана отражать группировку стратегических целей на этапе 3 «Планирование стратегии». Но этот инструмент все же сильно отличается от стратегической карты своим содержанием. Например, вместо операционных, клиентских и инновационных процессов в третьей составляющей «Методики» обозначены процессы поиска и генерации идей, осуществляемые с помощью семи разных методик. Такое различие, тем не менее, не мешает работать со стратегическими целями ИПМ на основе единой для всех БПС-циклов технологии «цели-показатели-задачи-инициативы».

Цикл ИПМ:

Этап 1 «Определение цикла». Делается выбор цикла ИПМ в качестве корпоративного цикла управления.

Этап 2. «Разработка стратегии». Начинается с разработки принципов поиска и генерации идей. Для этого необходимо:

А). Выяснить, какие идеи востребованы компанией. Разрабатывается классификация идей, которая позволяет «раскладывать по полочкам» идеи и, следовательно, дает возможность решать, какой тип или разновидность идей востребованы компанией. Например, можно выделить три больших класса идей: относящихся к продуктам, процессам и к моделям бизнеса.

Б). Определить, какие методики будут использованы. В мировой практике используются различные методики. Их можно сгруппировать в два методических направления: поиска идей и генерации идей. Методики поиска идей сосредоточены на возможностях отыскать где-то нужную идею. Поэтому их главный признак заключается в выборе возможного источника идей и построении системы коммуникации с этим источником. Методики генерации идей сфокусированы на технике, помогающей вырабатывать идеи.

 К методикам поиска идей отнесены «управление движением идей», «фабрика идей» и «зондирование будущего», выделенные Робертом Такером. В число методик генерации идей включены «эффект Медичи» (Франц Йоханссон), «голубой океан» (Чан У. Ким, Рене Моборн), «совершенствование» (инструменты бережливого производства, 6 сигм, ТОС) и «теория решения изобретательских задач, или ТРИЗ (Г. Альтшуллер). Очевидно, что разные методики ориентированы на разный тип идей. Подобрать методики, которые лучше всего приспособлены для получения именно нужных компании идей – это и есть определение принципов поиска и генерации идей.

Далее вырабатываются целевые параметры портфеля проектов. В частности, принимаются общие требования относительно примерного числа проектов, сроков их осуществления, объема требующихся инвестиций и др. Конечная же цель заключается в превращении портфеля проектов в портфель ценных бизнесов. Подобно тому, как на предыдущем шаге компания вырабатывала параметры портфеля проектов, она должна то же самое сделать и в отношении портфеля бизнесов. Целевые параметры портфеля бизнесов могут включать степень диверсификации, уровень технологии, масштаб, темпы роста и стоимость бизнесов.

Цепочку «получение идей – превращение идей в проекты – превращение проектов в бизнесы» реализует сообщество менеджеров идей и менеджеров проектов. Упоминание о таком сообществе в заявлении о стратегии полезно, так этим фиксируются две важнейшие стратегические профессии ИПМ.

Пример заявления о стратегии проектно-ориентированной компании:

Мы стремимся создать и развить портфель ценных высокотехнологичных бизнесов, опираясь на поиск и генерацию идей в области продуктов. Мы намерены использовать методики «фабрики идей», «эффекта Медичи» и ТРИЗ для получения идей как минимум нескольких реальных проектов. Эти проекты не должны быть капиталоемкими и долгосрочным, они должны обладать характеристиками, делающими их пригодными для быстрого превращения в реальные бизнесы. Залогом успеха в этом деле мы считаем формирование эффективного сообщества менеджеров идей и менеджеров проектов.

Заявление о стратегии позволяет документально закрепить выработанную стратегию компании в коротком, но важном документе. Этот документ становится основой для планирования стратегии.

Этап 3. «Планирование стратегии». Заявление о стратегии визуализируется с помощью карты ИПМ. Карта ИПМ имеет четыре составляющих (бизнесы, проекты, методики, команда), в которых обозначаются области с целеполагания. Примеры стратегических целей:

Составляющая «Бизнесы» - диверсифицировать портфель бизнесов и/или увеличить стоимость портфеля бизнесов, создать новые ценные бизнесы, повысить эффективность существующих бизнесов.

Составляющая «Проекты» - запустить новые перспективные проекты, повысить эффективность существующих проектов.

Составляющая «Методики» - получить качественные идеи, пригодные для использования в новых или существующих проектах.

Составляющая «Команда» – сформировать эффективное сообщество менеджеров идей и менеджеров проектов.

После того, как набор стратегических целей определен, как и причинно-следственные связи между целями, можно говорить о том, что стратегия компании визуализирована на карте. На основе визуализации составляется стратегический план компании, который имеет такую же структуру, как в базовом и продвинутом циклах. Т.е. стратегический план ИПМ состоит из плана задач, плана инициатив и бюджета инициатив. Каждый план отражает стратегически приемлемую динамику соответствующих показателей.

Этап 4. «Организационная согласованность». Осуществляется каскадирование карты ИПМ и декомпозиция целей, показателей, задач и инициатив. Система материального вознаграждения согласуется с корпоративной стратегией. В программы обучения сотрудников включаются тренинги по методикам поиска и генерации идей, управления проектами.

Этап 5. «Планирование операционной деятельности». Составляется прогноз получения идей (общее количество полученных идей, количество идей принятых для практического использования). На его основе формируется прогноз запуска новых проектов и усиления действующих. Далее идут календарный план реализации проектов и план по портфелю бизнесов.

Этап 6. «Мониторинг и выявление проблем». На совещаниях по операционной деятельности рассматриваются такие вопросы, как ход поиска и генерации идей нужного типа, своевременность запуска новых проектов и проблемы действующих проектов. На стратегических совещаниях внимание обращается на успешность разработки и реализации стратегических инициатив (по развитию компетенции в области поиска и генерации идей, внедрению стандартов управления проектами, автоматизации и т.д.), а также на ход реализации стратегии в целом.

Этап 7. «Тестирование и корректировка». На ежегодном совещании дается оценка, работает ли выбранная стратегия, нужно ли пересмотреть набор применяемых методик, как изменилась стоимость портфеля бизнесов. В результате принимается решение о корректировке стратегии.

ЛИТЕРАТУРА:

1. Каплан Роберт, Нортон Дейвид. Награда за блестящую реализацию стратегии. Связь стратегии и операционной деятельности – гарантия конкурентного преимущества / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2010.

2. Рамперсад Хьюберт К. Универсальная система показателей деятельности. Как достигать результатов, сохраняя целостность / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

3. Кандалинцев В.Г. Инновационный бизнес. Применение сбалансированной системы показателей. М.: Издательство «Дело», 2010.

4. Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием. М.: КНОРУС, 2006.

Виталий КАНДАЛИНЦЕВ,

21 октября 2012 г. 

Рассылка
Вы сможете получать сообщения о новых публикациях и событиях.